您可能面临的困惑

●   企业高速发展，组建成为集团公司，但不仅没有发挥集约优势，反而大而不强、集而不团，资源不能充分利用，分散在各子公司中，甚至出现内部的资源争夺，效率不升反降；
●   总部对子公司的管理走向两个极端，要么疏于控制，总部的意图不能真正贯彻执行，总部沦为提供资源的财务中心；要么控制过深、过细，子公司感觉决策受到限制，管理上放不开，经营效率严重降低；
●   集团公司定位模糊，或者沦为“搭积木式”的集团，或者有“头上按头”的尴尬；
……

华仕的解决思路

华仕咨询将结合企业的管理现状，以集团整体战略实现为出发点，通过对企业管控现状和对企业管控要素进行诊断分析，提出母子公司管控模式的诊断建议。

对企业当前管控现状的诊断模型是华仕公司汇集多年对企业管理诊断的经验，通过对大量集团型企业开展实证研究，不断优化、筛选诊断要素而形成的专有工具，这一模型既能从整体上对企业运行进行分析，又兼顾到关键的管理细节。

对集团管控要素的分析，将以集团战略为核心，从公司核心竞争力、公司发展阶段、行业特征、子公司价值贡献度、管理成熟度、产业相关度六大维度进行。

华仕咨询认为，母子公司管控模式的诊断是集团管控方案设计的前提和基础，只有全面分析企业的管理现状和特征，集团管控方案的设计才能有的放矢，因此必须要结合企业的发展阶段和管理特色，从增强企业核心竞争能力出发，有目的、有意识的进行诊断和分析。

华仕能够带给您的价值

●   华仕咨询集多年智慧独创的结构化分析工具，能迅速、准确的发现问题；
●   深入企业一线的细致调研，帮助企业全面剖析管理现状；
●   从企业长远发展出发，以企业整体战略落地为宗旨，对企业当前管控模式的优势、劣势以及未来发展方向进行一针见血的分析；
●   提供集团管控模式的定位建议，帮助企业明确变革方向；
……

您可能面临的困惑

●   企业高速发展，组建成为集团公司，但不仅没有发挥集约优势，反而大而不强、集而不团，资源不能充分利用，分散在各子公司中，甚至出现内部的资源争夺，效率不升反降；
●   总部对子公司的管理走向两个极端，要么疏于控制，总部的意图不能真正贯彻执行，总部沦为提供资源的财务中心；要么控制过深、过细，子公司感觉决策受到限制，管理上放不开，经营效率严重降低；
●   业务管理强，职能管理弱，集团公司在业务和资源上有较强的管控，但在软实力的打造上却始终不能有效协调和指挥子公司；
……

华仕的解决思路

华仕咨询将结合企业的管理基础和发展阶段，在集团整体战略指导下，以集团管控模式诊断结果为依据，明确总部和子公司各自的定位和职能界定，从总部功能定位、总部组织结构、母子公司职能界定等方面，进行集团管控方案的系统设计，充分发挥“整体大于局部”的集团优势。

华仕咨询认为，集团管控方案的设计必须要结合企业的发展阶段和管理特色，从增强企业核心竞争能力出发，使集团公司通过协调、增值和管控实现“1+1>2”，提升企业整体价值创造能力，而不能流于空泛或仅仅从如何管理子公司出发，华仕咨询提供的是具有针对性、策略性、技巧性、长远性和实操性的整体管控方案。

华仕能够带给您的价值

●   有效的平衡管理与控制、集权与分权、监督与自发之间的矛盾；
●   清晰集团总部与子公司的定位和分工，提高企业运行效率；
●   使集团总部职能更聚焦，有效提升企业整体价值；
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您可能面临的困惑

●   总部对子公司的管理走向两个极端，要么疏于控制，总部的意图不能真正贯彻执行，总部沦为提供资源的财务中心；要么控制过深、过细，子公司感觉决策受到限制，管理上放不开，经营效率严重降低；
●   集团设计了很好的制度和流程，但在子公司的执行过程中总是打折扣，出现偏差；
●   集团管控模式确定了，却不知道该如何落实成为具体的管理手段和办法；
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华仕的解决思路

华仕咨询认为在明确了总部功能及集团管控模式、界定了总部与子公司在各职能领域的职能界定后，需要细化为可操作的规则，融流程、权限、计划、信息传递、会议、业绩管理、报告系统为一体，使子公司在规则下行动，享受权限内的自由。

华仕在集团管控领域的设计特色，不仅仅说明是什么，即明确总部和子公司的职能和权限；而且告诉子公司怎么做，即形成可执行、便于操作、能够规范子公司管理行为和经营行为的完整系统。

华仕能够带给您的价值

●   将集团管控模式和母子公司分权界定用核心流程固化，使之切实可行；
●   将母子公司职能界定分别按领域细分，使总部和子公司权限清晰明确；
●   通过计划系统、会议系统、报告系统沟通总部与子公司，使信息上下通畅；
●   总部职能部门通过职能领域考评监督和规范子公司相关领域行为，避免子公司执行偏差；
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您可能面临的困惑

●   集团化企业下属分子公司众多，情况各有不同，如何找到一种统一的、普适的激励模式？
●   每年下达指标，都要反复讨价还价，怎样才能让分子公司经营层主动、自发、切合实际的确定经营任务？
●   不同业态、不同发展阶段的分子公司，如何设计差异化、有针对性考核方案？
●   如何通过一种统一的评价模式，规范分子公司经营层的行为模式，统一大家的思想，构建符合主流文化的价值观体系？
●   如何避免子公司经营层的短视行为，不仅保证当期盈利还要保持公司的长期、稳健发展？
●   ……

华仕的解决思路

华仕咨询认为，根据集团战略及文化落地的需要，结合各分子公司的战略定位差异，兼顾当期各分子公司所处行业与发展阶段不同，进行业务单元的价值分析、价值评估，对分子公司经营层的设计差异化的短期、中长期激励机制，激发分子公司经营层在各自不同的价值创造点上尽最大可能创造更高的价值。同时，需要设计针对性的年度及任期的考核方案，用于评估价值的创造及价值的兑现的依据，对经营层管理，除了物质激励，更需要行为的引导，通过对其领导力的评估、反馈、培养，以提升经营层的领导力。

在华仕解决方案中，找到了各子公司的激励点后，需要将子公司经营层的收入与激励点有效关联起来，通过薪酬与绩效的有效关联即保证短期经营目标的完成，也要激励子公司经营层着眼于公司的长远、稳健发展。这就需要在子公司经营层的薪酬中相应设置体现短期激励和中长期激励的模块，并根据任期或业绩周期设定延期发放周期。同时，组织对经营层年度及任期的领导力测评，引导经营层规范自己的职业行为，认同公司统一的价值观体系，通过测评、反馈、自省、优化，培养，提升领导力水平，为集团战略及文化的落地，提供有力的支撑。

华仕能够带给您的价值

●   深入企业一线的细致调研，帮助企业全面剖析管理现状，设计切合实际的子公司经营层激励模式和业绩考核指标；
●   从企业长远发展出发，以企业整体战略目标实现为原则，设计能够激励各分子公司主动、自发开展经营工作的激励方案；
●   对经营过程中行为的评价，促进经营层自我的完善，从而完成更有挑战性的目标，为战略及文化的落地提供有效的支撑。
●   ……